Olá, colegas! Meu nome é Christiano Moritz, Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão desde junho/2010. Segue abaixo breve resumo de minha formação e da trajetória como servidor público….
Sou graduado em Administração de empresas com ênfase em SIG (sistemas de informações gerenciais) pela UFRGS, Pós-graduado em Gestão Pública pela UFSM e Especialista em Gerenciamento de Projetos pela FIJI/RJ. Além desta formação acadêmica, fiz inúmeros cursos de aperfeiçoamento em áreas relacionadas, como orçamento público, captação de recursos, gerenciamento de riscos, patrimônio, elaboração de projetos e indicadores, avaliação de políticas públicas, plano plurianual, governança, estratégia aplicada ao setor público, entre vários outros. Também tive a oportunidade de participar de diversos wokshops, fóruns e congressos.
Minha experiência como servidor iniciou-se em 2009, quando ingressei via concurso público, no DETRAN/RS, onde atuei na Divisão de Fiscalização de Credenciados. O desempenho nesta função foi bastante enriquecedor, pois era necessário viajar praticamente toda a semana pelo RS, fiscalizando e autuando (quando fosse o caso) entes credenciados junto à Autarquia. São credenciados do DETRAN, os Centros de Formação de Condutores (CFCs), Centros de Remoção e Depósito de Veículos (CRDs), Centros de Desmanche de Veículos (CDVs), Centros de Registros de Veículos Automotores (CRVAs), os fabricantes de Placas e Tarjetas e os Despachantes credenciados.
O contato com a população das diversas regiões do estado, conhecendo o cotidiano de cada cidade independentemente do tamanho de sua população, as características de cada região, com suas forças e fraquezas, ameaças e oportunidades, a economia, a cultura e os hábitos locais entre tantos outros aspectos que vivenciei, agregaram bons conhecimentos a respeito de como funciona o Estado e de como as políticas públicas bem planejadas e implementadas, podem alterar um cenário e gerar crescimento econômico e social. Dos 497 municípios gaúchos, acredito que tive a oportunidade de conhecer pessoalmente mais de 300 durante este período no DETRAN.
Pouco mais de 1 ano depois, em 2010, fui nomeado na Secretaria de Planejamento, via concurso público. Confesso que fiquei na dúvida se deveria sair do DETRAN para assumir na SPGG (na época era SEPLAG), pois eu gostava do que fazia. Pesquisando melhor as atribuições da área do planejamento, percebi que era algo que me interessava bastante. O planejamento da gestão pública é uma área enorme, pois atua em conjunto com todos os demais órgãos e secretarias de Estado. Este fato oferece muitos desafios aos servidores, mas ao mesmo tempo tem a capacidade de nos trazer uma real satisfação de “dever cumprido” toda vez que, por exemplo, uma política pública estadual é implementada com sucesso, seja por meio de programas, projetos ou ações estruturadas e muitas vezes transversais (envolvendo mais de 1 órgão), mudando para melhor uma realidade social ou econômica. E a SPGG trabalha em diversas áreas como elaboração e monitoramento de projetos estratégicos, orçamento estadual, PPA, captação de recursos, consulta popular, elaboração e acompanhamento de políticas públicas, parcerias público-privada, entre tantas outras. Além disto, após a fusão do planejamento com a antiga secretaria de administração, a SPGG atua em áreas que afetam todas as demais secretarias e órgãos, sem exceção.
Na SPGG, iniciei no Depto para Modernização da Gestão Pública (DEGESP) em 2010, onde atuei com dados abertos governamentais, para que estes pudessem ser publicados e disseminados na internet, de modo a permitir sua reutilização em aplicações digitais desenvolvidas pela sociedade em geral. Na época, isto era uma grande inovação no setor público brasileiro, pois muito pouco se falava sobre E-Gov ou governo eletrônico. O RS, por meio da Secretaria de Planejamento e em parceria com a Procergs, foi um dos pioneiros nesta área, tendo inclusive recebido premiações em seminários e congressos nacionais focados em transparência governamental e governo eletrônico. Os dados fornecidos de forma aberta a sociedade, possibilitavam que qualquer pessoa utilizasse estes dados para realizar cruzamentos e obter novas dimensões em cima das mesmas informações. Parece um pouco confuso, mas de forma resumida é como utilizar os mesmos ingredientes (dados) e obter resultados diferentes de acordo com a mistura (cruzamento) realizada.
Em 2011, passei a trabalhar no Departamento de Projetos Estratégicos (DEPROJE), onde desenvolvia e auxiliava outros órgãos na elaboração de projetos considerados estratégicos pelo governo, realizando ou orientando todo o processo, desde a constituição das premissas do projeto, EAP, cronograma, indicadores etc. Após a elaboração dos projetos e inserção dos dados no software Sistema de Monitoramento Estratégico (SME), passava a acompanhar intensivamente, com parceria da Secretaria Geral de Governo (SGG), a execução e o desenvolvimento destes projetos junto aos órgãos responsáveis, por meio de reuniões, contato telefônico, e-mail e o próprio SME, com o objetivo de apurar a evolução e atuar nos possíveis gargalos e dificuldades que todo projeto pode enfrentar.
Já em 2016, cedido para a Secretaria de Governança e Gestão Estratégica (SGGE), passei a exercer a função de Assessor de Gestão no Departamento de Monitoramento de Resultados (DMR), desenvolvendo, acompanhando e monitorando todos os projetos estratégicos e acordos de resultados que faziam parte da carteira de órgãos acompanhados por mim, como Procuradoria Geral do Estado, Casa Civil, Ouvidoria Geral, Secretaria de Administração e Recursos Humanos, Secretaria da Fazenda, Secretaria da Comunicação, DETRAN, FDRH, IPE Saúde, IPE Previdência, entre outros que já não recordo mais. O objetivo do acompanhamento mensal, chamado de ciclo de monitoramento, era a identificação de entraves e apuração do desempenho nos projetos e metas acordadas anualmente. Estas informações eram levadas para reuniões com o Governador e Secretários, para conhecimento e tomada de decisões. Também atuei como tutor em cursos sobre projetos, sistemática de monitoramento de resultados e utilização do sistema de monitoramento estratégico (www.sme.rs.gov.br).
Foi nesta gestão (2015-2018) que surgiu a sistemática do Acordo de Resultados alinhado aos projetos estratégicos. Nem todas as metas necessitam de um projeto estratégico para serem alcançadas com sucesso. Da mesma forma, possuir uma carteira com mais de 300 projetos estratégicos, significa que na realidade nenhum deles é estratégico, porque não há como ter foco e esforço concentrado em um portfólio tão grande. Para superar esta questão, foi criado o Acordo de Resultados para acomodar iniciativas e ações que não necessitavam de um planejamento robusto para serem executadas, diferentemente do que ocorre com projetos. Coordenados pelo Departamento de Acompanhamento Estratégico (DAE), da Secretaria de Planejamento, os órgãos contratavam metas para os Acordos de Resultados e entregas dos seus projetos estratégicos, que depois eram sacramentadas com assinaturas junto com governador. Esta sistemática foi bem-sucedida, trouxe resultados práticos, entregou produtos, identificou e atuou em gargalos e pontos de atenção. Também foi fundamental para a modernização e expansão da utilização do sistema de monitoramento estratégico (www.sme.rs.gov.br), que foi reestruturado para acomodar a nova sistemática de monitoramento e passou a ser amplamente utilizado. Outro fato que corrobora a visão de sucesso do método, é que o SME passou a ser utilizado internamente pela administração de vários órgãos, que inseriam suas metas internas e faziam o seu próprio ciclo de monitoramento de resultados. Estas ações passaram a ser chamadas de Gestão Local, já que o próprio órgão é que definia suas metas. Evidentemente que o método tinha deficiências e espaço para melhorias, mas é fato que deu mais eficiência para a administração pública estadual. Atualmente não participo mais do monitoramento e não tenho subsídios para avaliar ou opinar sobre a sistemática utilizada e nem seus resultados.
Em 2020, passei a exercer atividades no Laboratório de Inovação (LabInova), buscando soluções inovadoras para problemas antigos. Entre as soluções apresentadas pela equipe do LabInova, destacam-se a implementação do Voip no CAFF, proposta de aplicativos para Ideação entre os servidores, proposta para adesão ao Sistema de Controle de Diárias e Passagens (SCDP), proposta de utilização de métodos ágeis de trabalho (SCRUM, SPRINT, KANBAN, LEAN etc.), ciclos de benchmarking para gestão pública em parceria com a Escola de Governo, Data Science, Inteligência Artificial entre outras soluções. Também nesta época, participei do grupo coordenador do Programa Sustentare, uma iniciativa muito interessante e que coleta os resíduos eletroeletrônicos do governo (computadores antigos, monitores com defeito etc.) realizando a remontagem de novos equipamentos com a utilização de mão de obra de escolas técnicas, por meio de parcerias. Depois de concluída essa etapa, os equipamentos são entregues para projetos sociais, escolas ou até mesmo outros órgãos de governo. O Sustentare é um ótimo exemplo de política pública transversal, que inclui diversos órgãos governamentais e tem forte espectro ambiental e social, evitando que sejam descartados de forma incorreta equipamentos eletroeletrônicos e promovendo a inclusão tecnológica e social de estudantes de baixa renda.
Em 2021, objetivando novos desafios, iniciei a função de setorialista no Departamento de Planejamento (DEPLAN) onde trabalhei na revisão e acompanhamento do Plano Plurianual (PPA) em órgãos que compõem a Divisão de Políticas Econômicas (Metroplan, Sedur, Corsan, Grupo CEEE, Sulgás, Irga, Fepam, Sema, Agergs e Ceasa), na elaboração da Mensagem Anual do Governador para a Assembleia Legislativa e no relatório anual de realizações do PPA. Neste departamento, também atuei como tutor em curso, via plataforma moodle, de elaboração de PPA voltado para as prefeituras municipais. O período no DEPLAN foi enriquecedor, pois me proporcionou uma visão de médio/longo prazo das políticas públicas propostas e em andamento.
Em agosto de 2022, passei a trabalhar no departamento de articulação regional e participação (DARP), onde são desenvolvidas a elaboração da consulta popular, a realização da votação das prioridades pela população e o monitoramento junto às Secretarias de Estado responsáveis pela execução das prioridades mais votadas. O desafio atual é elaborar e implementar uma sistemática de acompanhamento/monitoramento da execução das demandas da consulta popular de forma perene e digital. Atualmente, o acompanhamento é realizado por uma equipe de coordenadores regionais que desenvolvem o trabalho de forma bastante manual, basicamente em planilhas Excel, sendo que cada coordenador utiliza uma tabela com os campos de sua preferência. Ou seja, não existe a possibilidade de compilar todas as planilhas (possuem campos e dados diferentes) em apenas uma, a dificuldade de apontar com certeza o passivo existente é imensa diante da desorganização atual e, além disto, as pessoas que no momento detêm estas informações, são ocupantes de cargos em comissão, podendo sair ou serem desligadas a qualquer momento e consequentemente a possibilidade de perda de dados e informações é grande por parte do Estado. A atual sistemática de monitoramento da consulta popular também será alvo de mudanças, já que no momento ela é desenvolvida de uma forma pouco eficiente, tomando muito tempo dos coordenadores e trazendo pouco resultados práticos.
Espero em breve poder acrescentar neste texto duas atualizações: Primeiro, que conseguimos criar e implementar na consulta popular, uma forma para que todas as informações estejam dentro de um sistema acessível pela internet, de forma organizada, eficiente e transparente. Em segundo, que está em funcionamento uma nova sistemática de monitoramento da execução da consulta, oferecendo aos gestores informações confiáveis e instantâneas para a identificação de gargalos que estejam atrasando a execução. Tanto o atraso na execução das demandas atuais assim como o passivo existente de anos anteriores, são pontos que geram estresse entre a SPGG, secretarias de governo e Coredes, além de contribuírem fortemente para um processo de descrédito da consulta popular junto aos cidadãos, e isto é um fato que precisamos evitar, modificando e digitalizando o que for preciso, para termos mais eficiência no monitoramento e na execução da consulta popular.
Para encerrar, quero dizer que ser servidor público tem vantagens e desvantagens. Na minha perspectiva pessoal, as vantagens são amplamente maiores que as desvantagens. O núcleo político sempre terá uma interferência entre nós, ainda mais em uma secretaria de planejamento e gestão que atua transversalmente e que coordena as ações estratégicas de todos os demais órgãos, pois ações e decisões políticas, geram grande impacto em nossas atividades profissionais. A cada 4 anos as chances de mudanças na estrutura administrativa, nas prioridades de curto, médio e longo prazo, assim como a troca dos líderes de cada órgão, possuem alta probabilidade de acontecer. Cabe a nós, como servidores públicos da área do planejamento, que possuímos uma visão mais técnica do que política, zelar pela manutenção das ações que deram bons resultados e atuar para que as mudanças propostas sempre objetivem a melhora de algum aspecto para a população e para a sociedade gaúcha.
AAPOG-RS 